Finanzielle Kennzahlen in der Gastronomie

Stephan Beier
Stephan Beier

Entscheidungen aus dem Bauch oder aus dem Kopf treffen?

Auf welcher Basis triffst du deine Entscheidungen in deinem Restaurant? Bist du der Meinung, dass du deine Entscheidungen aus deinem Gefühl ableiten solltest und als guter Unternehmer quasi ein Baugefühl die richtigen Entscheidungen haben solltest? Oder bist du eher der Meinung, dass du ein System benötigst, das dir nach klaren festgelegten Regeln die Bauchentscheidung abnehmen kann?

Zweifellos, man wird beide Ausprägungen in der Gastronomie vorfinden. Und man kann genauso zweifellos mit beiden Ansätzen erfolgreich oder auch nicht so erfolgreich sein.

 

Wir finden aber, dass jeder gute Unternehmer ein optimiertes System zur Steuerung seines Unternehmens benötigt. Nur mit solch einem System, kannst du deine Entscheidungen zielgerichtet treffen. Später kannst du dann deine Entscheidungen überprüfen und auch feststellen, dass sie vielleicht nicht optimal gewesen sind. Aber nur wenn du deine Entscheidungsfindung nachvollziehen kannst, bist du in der Lage dein System mit der Zeit zu optimieren und bei der nächsten Entscheidung dann mit einer höheren Wahrscheinlichkeit die richtige Wahl zu treffen. Nur mit einem System wirst du zielgerichtet dein Unternehmen verbessern und damit im Wettbewerb bestehen können.

Aber wie kannst du eigentlich deine Entscheidungen in deinem Restaurant oder Gastronomiebetrieb zielgerichtet treffen und dadurch den Erfolg deiner Planungen mit einer höheren Wahrscheinlichkeit realisieren oder zumindest dein System der Entscheidungsfindung im Zeitablauf stetig verbessern? Dazu benötigst du die richtigen Kennzahlen, die die wirtschaftliche Realität deines Restaurantbetriebes praxisnah wiederspiegeln.

In diesem Beitrag möchten wir dir einige wichtige finanzielle Kennzahlen aus der Betriebswirtschaftslehre vorstellen, die wir auf die Besonderheiten deines Restaurant- oder Gastronomiebetriebes angepasst haben.

Woher bekommst du deine Kennzahlen eigentlich?

Am besten berechnest du deine Kennzahlen in einem Tabellenkalkulationsprogramm, z.B. MS-Excel. Du kannst dann in kontinuierlichen Abständen, am besten monatlich, die jeweils aktuellen Kennzahlen berechnen und dokumentieren. Auf einem Blick siehst du dann wie sich deine Kennzahlen im Zeitablauf entwickelt haben. Wenn du zusätzlich auch noch deine Entscheidungen und Maßnahmen dokumentierst, die du unternommen hast, um deine Kennzahlen zu verbessern, kannst du relativ einfach nachvollziehen, welche Auswirkungen deine jeweiligen Entscheidungen und Maßnahmen auf die Kennzahlen gehabt haben. Du wirst dann Stück für Stück zielgerichtet eine Sicherheit dafür gewinnen, welche Auswirkungen deine Entscheidungen und Maßnahmen auf dein Unternehmen gehabt haben. Es gilt die Aussage:“ Du kannst nur verbessern, was du auch messen kannst!“.

Die Datenbasis für die Kennzahlenberechnung ist deine laufende Buchhaltung. Die stellt dir dein Steuerberater oder Buchhaltungsservice regelmäßig in Form einer BWA zur Verfügung. Daneben können auch andere Bezugsgrößen zur Berechnung der Kennzahlen herangezogen werden, die unter Umständen zunächst separat zu erfassen sind. Solche Bezugsgrößen können auch die durchschnittliche Anzahl an Gästen pro Zeiteinheit (z.B. pro Tag, Woche, Monat), die Anzahl an Plätzen oder Tischen, die Anzahl an Bons pro Zeiteinheit, die Anzahl an Mitarbeitern oder die Anzahl an geöffneten Tagen oder Stunden pro Zeiteinheit sein.

Welche Kennzahlen sind für Restaurants und Gastronomieunternehmen besonders wichtig?

Die BWA kann in drei bis vier größere Blöcke aufgeteilt werden. Den Ausgangspunkt bilden zunächst in der obersten Zeile die Umsätze, also der in EUR bewertete Absatz von Speisen und Getränken in der jeweiligen Periode.

Umsatzbezogene Kennzahlen

Einerseits könnte die absolute oder prozentuale Veränderung der Umsätze gegenüber einer vorherigen Periode analysiert werden. Das Problem ist allerdings, dass dann die Gründe für die Veränderung oft im Verborgenen bleiben. Um die richtigen Schlüsse aus der Analyse ziehen zu können, müssen die Treiber hinter der Umsatzveränderung identifiziert werden. Es macht deshalb Sinn, die Umsätze zu anderen Bezugsgrößen ins Verhältnis zu setzen. Umsatzbezogene Kennzahlen, die aussagekräftig sind können dann beispielsweise folgende sein:

Umsatz pro Gast = Umsatz pro Zeiteinheit / Anzahl Gäste pro Zeiteinheit

Umsatz pro Tag (Stunde) = Umsatz / Anzahl geöffneter Tage (Stunden)

Umsatz pro Bon = Umsatz / Anzahl Bons

Aus der Analyse der umsatzbezogenen Kennzahlen können Rückschlüsse darüber identifiziert werden, ob die Umsatzveränderung auf eine Veränderung der Anzahl der Gäste, z.B. eine Veränderung der Auslastung oder auf eine Veränderung des durchschnittlichen Konsums pro Gast zurückzuführen sind.

Es könnte auch wertvoll sein, den Umsatz pro Gast für verschiedene Mitarbeiter zu berechnen, sofern der Umsatz konkreten Mitarbeitern (z.B. des Servicepersonals) zugeordnet werden kann. Durch diese Analyse können solche Servicemitarbeiter identifiziert werden, die überdurchschnittlich zur Umsatzerzielung beitragen, beispielsweise indem sie einen besonderen Service durch Aufmerksamkeit erbringen oder sogar versuchen gezielt Zusatzverkäufe (Up-Selling) beim Kunden generieren.

Von den Umsätzen werden in einem nächsten Schritt die Materialaufwendungen abgezogen. Die Materialaufwendungen sind alle für die Herstellung der Speisen benötigten Zutaten, Rohstoffe oder Fertigerzeugnisse. Dadurch berechnest du den Rohgewinn, der manchmal auch als Deckungsbeitrag 1 bezeichnet wird.

Der Rohgewinn ist eine erste Gewinngröße. Sie gibt an, wieviel EUR dir nach Abzug der direkt für die Herstellung deiner Speisen und Getränke eingesetzten Zutaten als Gewinn übrig geblieben sind. Der Rohgewinn ist die Grundlage zur Berechnung der nächsten Kennzahl.

 

Rohgewinnmarge

Rohgewinnmarge = (Umsatz – Materialaufwand) / Umsatz

Die Rohgewinnmarge gibt dir an, wieviel % der Umsätze nach Abzug der Kosten aller Zutaten zur Herstellung der Speisen und Getränke als erste Gewinngröße übrig geblieben sind. Idealerwiese sollte die Rohgewinnmarge mindestens 70% betragen.

Laut einer Richtwertsammlung der Finanzverwaltung beträgt der durchschnittliche Wareneinsatz bei Gast-, Speise- und Schankwirtschaften ca. 28%, das heißt die durchschnittliche Rohgewinnmarge bei 72%. Sie ist aber von verschiedenen Einflussfaktoren abhängig, insbesondere vom Preisniveau der verkauften Speisen und Getränke und vom Preisniveau der eingekauften Zutaten und Rohstoffe, teilweise aber auch von der Effizienz in der Küche und im Ausschank, da Ausschuss, Schwund und Verderb die Rohgewinnmarge negativ beeinflussen werden.

Nicht zuletzt hängt die Rohgewinnmarge insgesamt aber auch von deinem Produktmix ab, da Getränke in der Regel eine höhere Rohgewinnmarge aufweisen als Speisen. In einem optimal abgestimmten Kennzahlensystem kann die Rohgewinnmarge jeweils pro verkauftem Produkt berechnet werden. Durch diese Information würden sich erhebliche Spielräume zur Optimierung des Produktmix und daraus resultierend zur Optimierung der Profitabilität insgesamt ergeben können. Allerdings sind diese Informationen häufig nur mit einer speziellen Softwareausstattung verfügbar zu machen.

Aber selbst ohne eine derartige Softwareausstattung kann mit der kontinuierlichen manuellen Vorkalkulation und der Nachkalkulation der Produktpreise eine wesentliche Grundlage zur Steuerung und Optimierung der Profitabilität gelegt werden.

Personalkostenintensität

Den nächsten großen Kostenblock stellen die Personalkosten dar. Während die Materialaufwendungen variable Kosten sind, stellen die Personalkosten tendenziell fixe Kosten dar, d.h. sie fallen unabhängig von den erzielten Umsätzen an. Das Problem dabei ist, dass bei fallenden Umsätzen (z.B. auf Grund niedrigerer Auslastung) der fixe Kostenblock für Personalkosten einen überdurchschnittlichen negativen Einfluss auf die Profitabilität hat, da der Personalkostenblock durch kleinere Umsätze und einen niedrigeren Rohgewinn getragen werden müssen.

Andererseits können steigende Umsätze direkte Auswirkungen auf einen höheren operativen Gewinn haben und damit einen überdurchschnittlich positiven Beitrag auf die Profitabilität beitragen. Eine geeignete Kennzahl zur Analyse der Personalkosten kann deshalb die Personalkostenintensität sein.

Personalkostenintensität = Personalaufwand / Umsatz

Die Personalkostenintensität gibt an welchen prozentualen Anteil die Personalkosten an den Umsätzen einnehmen.

Es könnte interessant sein, die Personalkosten auch auf die gleichen Bezugsgrößen zu beziehen, die bereits in der Umsatzanalyse verwendet wurden. Dann könnten beispielsweise die Personalkosten pro Gast ermittelt werden, die dann im Zusammenspiel mit den Materialaufwendungen pro Gast und den Umsatzerlöse pro Gast interessante Schlussfolgerungen zulassen würden.

Sonstige Kosten inklusive Raumkosten und Werbekosten

Alle weiteren operativen Kosten des Gastronomiebetriebes können unter den Sonstigen Kosten zusammengefasst werden. In diesem Kostenblock sind auch die Raumkosten für Miete und Mietnebenkosten sowie Reinigung und Instandhaltung sowie die Werbekosten enthalten.

Die Sonstigen Kosten haben einen noch intensiveren Fixkostencharakter als die Personalkosten. Auf Grund dieses Fixkostencharakters und auf Grund der breiten Streuung verschiedenster Kostenpositionen macht es nur im Bedarfsfall Sinn, die Sonstigen Kosten mit einer eigenen Kennzahl zu analysieren, bzw. die Sonstigen Kosten zielgerichtet zu steuern.

Working Capital Kennzahlen

Die Kennzahlen zum Working Capital betreffen das Management der Lagerhaltung sowie das Management von Eingangszahlungen der Kunden und Ausgangszahlungen an Lieferanten. Die Working Capital Kennzahlen mit einer Ausrichtung auf die Bedürfnisse von Gastronomieunternehmen werden in einem separaten Beitrag detaillierter dargestellt.

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Fazit

Die systematische Sammlung, Aufbereitung und Auswertung finanzieller Informationen wird in der Betriebswirtschaftslehre als Controlling bezeichnet. Jedes Unternehmen, das im Wettbewerb bestehen möchte, muss in einem mehr oder weniger ausgeprägten Umfang Controllinginstrumente einsetzen, damit Entscheidungen und Maßnahmen zielorientiert durchgeführt werden können.

Vor dieser betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit können sich auch Restaurant- und Gastronomieunternehmen nicht verstecken, unabhängig davon, ob es sich um einen kleinen Familienbetrieb oder einen mit externen Investorengeldern finanzierten Großbetrieb handelt.

Die notwendigen Informationen für die Aufbereitung der finanziellen Kennzahlen stehen in der Regel durch die Bereitstellung einer BWA zur Verfügung. Der zusätzliche Mehraufwand scheint realisierbar. Der zusätzliche Nutzen kann aber existenzentscheidend für dein Gastronomieunternehmen sein.


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